Verpassen Sie Ihrer Führung einen Mind-Change Auch vor Corona haben wir in Deutschland schon seit längerem an einem Scheidepunkt gestanden – die Erkenntnis, dass wir mit unseren bisherigen Führungskulturen, -stilen und -einstellungen in diesem disruptiven Umfeld nicht zukunftsfähig aufgestellt sind, ist in vielen Organisationen bekannt, aber neue Wege werden verhalten angegangen, auf den falschen Ebenen gestartet und es wird in einzelnen Methoden und Instrumenten gedacht und nicht in einem grundlegenden Mind-Change. Denn wer als Top-Führungskraft weiterhin an die nächste Dividende für Shareholder denkt oder vom System aus denken muss, wird sich nicht auf den Weg in innovationsfreudige Arbeitswelten, motivierende Mitarbeiterbindungen und transformationsoffene Rahmenbedingungen machen. Mit der Konsequenz, dass Unternehmen damit erheblich an Innovationskraft im globalen Wettbewerb und Attraktivität als Arbeitgeber eingebüßen. Führungskräfte müssen endlich verstehen, dass sie primär Menschen managen und nicht Aufgaben und Prozesse – das machen dann hauptsächlich die Mitarbeiter. Sie müssen weiterdenken, dass Menschen die zum Beispiel Digitalisierung, aber nun auch Krisenantworten auf Corona nicht nur umsetzen, sondern mitgestalten sollten. Denn sonst haben wir keinen Wettbewerbsvorteil, wenn wir uns allein in die digitale Abbildung unserer momentanen Prozesse ergehen oder in das einfallslose Credo „Zurück zu vor Corona“. Führungskräfte mit emotionaler Reife sind Veränderungen und Krisen besser gewachsen Die Huffington Post hat schon letztes Jahr in einem Beitrag getitelt „Führung in der Transformation braucht emotionale Reife“ und vertieft geschrieben, dass „bei all den Veränderungen und Unsicherheiten der heutigen Businesswelt Führungskräfte ihre Mitarbeiter richtig mitnehmen müssen, ansonsten kann die digitale Transformation nicht gelingen“. Natürlich müssen Mitarbeiter rational und emotional auf die spannende digitale Reise mitgenommen werden. Eine Erkenntnis von Corona ist doch, dass es schneller geht als gedacht, wenn die Zeiten es verlangen. Es ist aber zu kurz gedacht. Denn wollen wir die Digitalisierung intelligent für den Menschen nutzen? Wollen wir aus der Krise sinnvolle Schlüsse ziehen? Wo doch alle von Purpose reden? Dann sollten Mitarbeiter nicht nur mitgenommen werden, sondern eben auch mitgestalten dürfen. Warum vertrauen wir in Deutschland nicht mehr auf unsere „Tugenden“ – Denker, Erfinder, gute Organisierer? Und das gilt es, in unseren Mitarbeitern zu wecken, und das gilt es, dann zu nutzen. Ja, das braucht emotionale Reife, die eigene und die Unsicherheit des Teams aushalten zu können und mit Ängsten umgehen zu können; das braucht tieferes Verständnis von Menschen, das den Mitarbeitern die Freude am Ausprobieren und die Neugier möglich macht (siehe auch Empowerment braucht Beziehung); das braucht ganz gewiss Souveränität und Selbstbewusstsein, um Fehler ertragen zu können, Erkenntnisse daraus gewinnen zu können und Fehlertoleranz vorleben zu können. Wichtige Eigenschaften, die auf Souveränität einzahlen Es ist verständlich, dass wir gerade in Krisenzeiten an momentan noch einigermaßen laufenden Systemen in der Führung festhalten – bei all der Veränderung um uns drumrum. Das ist erstmal menschlich, und Unsicherheit darf sein. Sie sollte aber nicht der alleinige Ratgeber sein, Führungskräfte sollten auf ihre Stärken vertrauen, sie sollten sie vor allem kennen. Denn das merke ich in all meinen Coachings immer wieder, berufliche Leistungen werden selten mit tatsächlichen eigenen Fähigkeiten verbunden, so dass sie in unsicheren Situationen und unter Druck diese nicht zur Stärkung der eigenen Selbstwirksamkeit nutzen können. Gelassen und souverän agieren, kann ein Mensch nur, wenn er weiß, was für Ressourcen und Potentiale in ihm selbst bereitstehen (siehe auch CEOs wünschen Coaching). Darum sind Führungsentwicklungsprogramme mit unterschiedlichen Maßnahmen aktuell so wichtig wie selten zuvor. Denn gerade hat Corona ein Fenster geöffnet, dass wir im Business für neue Ansätze und neue Wege nutzen können, und es wäre sträflich, den Lockdown nicht zur Reflexion zu nutzen, wo wir sehen, dass Geld allein noch nicht mal mehr unsere Existenz sichern kann. Ein Virus macht auch davor nicht halt. Also, bleiben Sie neugierig! In allen Veränderungen, ob beruflich oder persönlich, gibt es jede Menge Chancen – wir müssen sie nur sehen.

Zurück ins Büro – aber nur zur Hälfte der Zeit Die Ausgangsbeschränkungen der ersten Corona-Welle werden langsam aufgehoben und so beginnen auch die Unternehmen Ihre Mitarbeiter sukzessive aus dem Homeoffice zurückzuholen. Es gibt dafür viele Modelle – aber viele basieren darauf, dass die Teams in zwei Einheiten geteilt werden, die abwechselnd vor Ort im Büro sind oder im Homeoffice. Manche Unternehmen machen es tageweise – 3 Tage die einen, 2 Tage die anderen und in der folgenden Woche andersherum –, manche Unternehmen machen den Wechsel wochenweise. So sollen zu viele Menschen in den Büros, Kaffeeküchen und auf den Toiletten vermieden werden. Für alle Wechsel-Betroffenen beginnt damit die Zeit des wirklich mobilen Arbeitens, das heißt, Sie haben nicht mehr nur einen Arbeitsplatz, sondern Sie müssen tage- oder wochenweise Ihren Arbeitsplatz wechseln. Um nun im Kopf und auf dem Schreibtisch aufgeräumt zu bleiben und immer alle wichtigen Sachen an dem Ort zu haben, wo Sie gerade arbeiten, bedarf es einiger Organisation und Struktur. Hilfreiche Tipps zwischen Büro und Homeoffice 1. Tipp: Erstellen Sie eine ToDo-Liste – am besten digital Eine Aufgabeliste zur erstellen und zu pflegen, ist ja schon im normalen Joballtag eine wichtige Organisationshilfe. Im Fall von dezentralem Arbeiten wird dies um so wichtiger, um sich zu strukturieren. Die Aufgabenliste sollte in diesem Fall alle anstehenden Aufgaben der nächsten 2-3 Wochen enthalten und möglichst schon in Prioritäten und nach Tagen eingeteilt sein. Zudem sollte die Liste das Finalisieren eines gesamten Projektes sowie die einzelnen Unteraufgaben enthalten, so dass Sie gefeit sind, den vierten vor dem dritten Schritt zu machen. Nun könnten Sie für jedes Projekt eine separate ToDo-Liste anlegen – das wird dann aber irgendwann schrecklich unübersichtlich, wenn Sie daraus Ihre Tages-ToDos auf Papier zusammenstellen müssen. Ich kann daher nur zu einer digitalen App raten, die Sie auf allen Geräten an jedem Arbeitsplatz dabeihaben. Hier können Sie die Projekte als Einzellisten und darunter die Einzelaufgaben anlegen – mit Fälligkeitsdatum und Erinnerungsfunktion. Daraus können Sie sich einfach „Mein Tag“ zusammenstellen. Diese Listen können Sie einzeln auch mit anderen teilen, was ich zum Beispiel mit meiner Assistentin tue. So behalten Sie ortsunabhängig den kompletten Überblick und werden automatisch an Ihre Aufgabe erinnert. Hier sind anerkannte, kostenlose Apps: ToDoist (unabhängig), ToDo (Microsoft), Things (Apple), Remember the Milk (einfach), Asana (schon mehr Projektmanagement). Noch ein Argument für ToDo-Listen – egal, ob analog oder digital. Sie können erledigte Aufgaben abhaken. Sowohl auf Papier der sichtbare Haken als auch digital das laute Bing-Geräusch verschaffen uns ein gutes Gefühl und erhöhen die Motivation und Produktivität 2. Tipp: Nutzen Sie eine Aktentasche – groß, geräumig und immer dieselbe Auch wenn Sie eine digitale ToDo-Liste pflegen, wird es genug Dinge geben, die Sie auf Papier notieren – Notizen zu Telefon- oder Online-Meeting-Gesprächen, Kommentare und Anmerkungen, die Sie in Ausdrucke gefüllt haben, etc.. Um auf diese Arbeitsstützen mobil nicht verzichten zu müssen, ist es nun wichtig, pro Projekt eine Klarsichthülle zu haben und alle wichtigen Dokumente dort zu sammeln. Und wenn nun ein Ortswechsel ansteht, gehen Sie Ihre ToDo-Liste für den nächsten Tag durch und packen Ihre Aktentasche danach – alle Klarsichthüllen, die Aufgaben betreffen, kommen dort hinein. Ihr Lieblingsstift und sonstige kleine Hilfen, die Sie an IHREM Arbeitsplatz brauchen. Auch wenn ich viel digital dokumentiere, brauche ich noch meine schriftlichen Notizen und Marker, darum kann ich mit dieser Methode sofort meinen Arbeitsplatz an einem anderen Ort „einrichten“. An alle Frauen unter uns: Wechseln Sie diese Tasche nicht wie Ihre Handtasche – die Gefahr ist zu groß, dass Sie dann etwas vergessen und etwas fehlt nach dem Umräumen. Lieber die Handtasche separat. 3. Tipp: Vergessen Sich nicht die andere Hälfte des Teams Als wir nun alle im Homeoffice gesessen haben, haben wir auch alle einzeln an Videokonferenzen teilgenommen. Nun kommen wir zu einem Ungleichgewicht, dass sich vor allem Führungskräfte als auch Projektleiter bewusst machen müssen. Eine Hälfte sitzt zusammen im Büro und die anderen sitzen einzeln von Ihren Homeoffices in der Videokonferenz. Es ist wichtig, dass sich alle im Team darüber bewusst sind, dass es zwei verschiedene Meeting-Dynamiken gibt, die es zu synchronisieren gilt. Wichtigste Elemente dabei: Für alle die ein eigenes Zimmer als Büro in der Wohnung haben, ist die schnelle Funktionsfähigkeit des Arbeitsplatzes bei den Arbeitsphasen von zuhause kein Problem. Bei allen anderen hilft vielleicht ein einfacher Tipp, damit Sie in den Phasen, in denen Sie wieder im Büro Ihres Unternehmens arbeiten, nicht ständig zuhause Ihren Esstisch oder andere Tische noch fremdbesetzt halten müssen. Es empfiehlt sich, einen Karton oder eine Plastikstiege zu nehmen und alles was zum Arbeitsplatz im Homeoffice gehört, für die Woche oder die 3 Tage, die Sie wieder im Unternehmen arbeiten dort einzupacken. Gerade die Teilnehmer hinter den Monitoren verstärkt einbinden und ansprechen Sprechdisziplin für die im gemeinsamen Raum, alle Nebenkommentare und By-side-Sprüche sind in einer Videokonferenz nicht zu verstehen – also können die Teilnehmer nicht diese Kommentare nicht einbeziehen oder nicht mitlachen Klare Abfragerunden machen bei wichtigen Absprachen (sie können vom Nicken im Raum nicht davon ausgehen, dass alle hinter den Monitoren auch nicken). 4. Tipp: Ihr funktionsfähiges Homeoffice – ab in die Kiste Für alle die ein eigenes Zimmer als Büro in der Wohnung haben, ist die schnelle Funktionsfähigkeit des Arbeitsplatzes bei den Arbeitsphasen von zuhause kein Problem. Bei allen anderen hilft vielleicht ein einfacher Tipp, damit Sie in den Phasen, in denen Sie wieder im Büro Ihres Unternehmens arbeiten, nicht ständig zuhause Ihren Esstisch oder andere Tische noch fremdbesetzt halten müssen. Es empfiehlt sich, einen Karton oder eine Plastikstiege zu nehmen und alles was zum Arbeitsplatz im Homeoffice gehört, für die Woche oder die 3 Tage, die Sie wieder im Unternehmen arbeiten dort einzupacken. So kommen Sie erstens nicht in Versuchung, sich abends zuhause nochmal hinzusetzen, sondern haben Ihren Feierabend, und haben zweitens alles an dem Morgen an einem Platz griffbereit, wenn es wieder im Homeoffice startet. Denn sonst könnte es passieren, dass Sie die richtigen Kabel suchen, die Stifte, die Kopfhörer für Videokonferenzen und vieles mehr. Diese Kiste ist für alle anderen in der Familie ein Tabu. 5. Tipp: Bleiben Sie bei einer ähnlichen Tagesstruktur – planen Sie Zeiträume Nun kommen wieder viele Komponenten an den Bürotagen dazu: natürlich Ihr Weg zur Arbeit, das Team vor Ort, ungewohnte Regeln im Büro aufgrund von Corona, etc. Darum ist es nun umso wichtiger, bei einer effizienten Tagesstruktur zu bleiben. Planen Sie bewusst Zeiträume für Meetings,für den Mailcheck,für das Erledigen der Aufgaben Ihrer ToDo-Listefür den nach so langer Zeit wirklich wichtigen sozialen Austausch untereinander,für die Mittagspausefür Bewegung nach der Arbeit (denn auf einmal frisst der Arbeitsweg wieder mehr Zeit) Denn nach der langen Zeit im Homeoffice können nun die Eindrücke im Büro zu einer großen Ablenkung werden und zur Einbuße von Effizienz und Produktivität werden. Deshalb versuchen Sie, sich eine ähnliche Struktur im Homeoffice wie im Büro zu erhalten. Und ansonsten – entfesseln Sie Ihre Neugier! In allen Veränderungen gibt es jede Menge Chancen – wir müssen sie nur sehen.

Zukunft in Sicht – nichts ist so stetig wie der Wandel In Unternehmen und somit für Führungskräfte ist es eine immer wichtiger werdende Aufgabe, die Veränderungen der Wirtschaft, der Gesellschaft und vor allem der Technik aktiv zu gestalten und umzusetzen. Wir haben zudem neue Herausforderungen wie Klima- und Umweltschutz, um unseren Lebensraum zu erhalten. Wir brauchen neue Wege, neue Ausrichtungen und somit Innovationen auf allen Ebenen, um diese Dynamik in eine zukunftsfähige Richtung zu lenken.Nichts ist so stetig wie der Wandel Was brauchen Menschen und vor allem Führungskräfte, damit sie diesen Weg wirksam einschlagen können? Neben den Big Five – also den fünf wichtigsten Eigenschaften, die einen Menschen erfolgreich und zufrieden im Leben und im Beruf machen, rückt eine neue Eigenschaft in den Fokus. Das OCEAN-Modell (Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Neuroticism) hat die großen fünf Persönlichkeitsmerkmale zusammengefasst: viel Offenheit für neue Erfahrungen, effektive Gewissenhaftigkeit, empathische Extraversion und kooperative Verträglichkeit sowie wenig unsicherer Neurotizismus. Und nun kommt in dieser dynamischen und disruptiven Zeit eine wichtige Eigenschaft dazu – die wißbegierige Neugier, die aktive Suche nicht nur nach neuem Wissen, sondern anderen Denkansätzen und ungewöhnlichen Perspektiven. Neugier macht innovationsfähig und erfolgreich Die wissenschaftliche Forschung hat erkannt: Organisationen arbeiten umso erfolgreicher und sind umso innovationsfähiger, je größer die Neugier der einzelnen Mitarbeiter ist – Google ist ein super Beispiel. Hier wird Neugier nachhaltig und bewusst gefördert, denn leider ist Neugier wie ein Muskel, der bei Nichtnutzung verkommt. Auch das Zukunftsinstitut hat in dem Megatrend Wissenskultur der Neugier einen zentralen Platz zugewiesen und betrachtet „Was macht Menschen neugierig?„. Eine Erkenntnis ist – „Neues und Verständliches ist interessant – Neues und Unverständliches ist verwirrend“. Also, je weitreichender interessiert wir sind und deshalb mehr verstehen, desto besser können wir mit Neuem etwas anfangen und uns diesem zuwenden. Die Merck-Studie von 2018 zeigt einen eklatanten Zusammenhang zwischen Neugier und Innovationsfäigkeit auf: Dieser Blog möchte zur Neugier animieren und deswegen vielfältige Themen aufgreifen. Denn man weiß nie, was letztendlich eine neue Idee auslöst und zum Erfolg führen kann. Gönnen Sie sich Denkfreiräume, lassen Sie sich inspirieren und Ihre Gedanken einfach mal in andere Richtungen schweifen. Ich würde mich freuen, wenn sie den Blog oder den Newsletter abonnieren und neugierig neue Impulse zulassen. Also, entfesseln Sie Ihre Neugier! In allen Veränderungen liegen jede Menge Chancen – wir müssen sie nur sehen.

Das Thema Führung ist in der Forschung und somit auch in der Weiterbildung ein erstaunlich junges Thema, wenn man bedenkt, wie viel doch seit jeher davon abhängt. Die meisten früheren Führungsforschungen fokussieren stark die Führungskraft und die situationsgerechten Entscheidungen. Erst in den 1990ern wurden die Betrachtungen vermehrt auf die Interaktion von Führern und Geführten sowie die situativen Umfeldfaktoren ausgeweitet. Es wurde deutlich, dass es nicht nur um die Art und Weise ging, wie ein Ziel erreicht wird, sondern auch um die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter – also um Involvement und Commitment. Bei der Komplexität der Aufgaben und der äußeren Rahmenbedingungen in der heutigen Wirtschaftsdynamik wurde deutlich, dass zur Zieldefinition und der Entscheidungsfindungen auf dem Weg zur Erreichung die Informationen und das Wissen von allen in der Hierarchie nützlich sein können. Abbau von Hierarchien braucht laterales Führen Und damit die Einbindung der Mitarbeiter sowie das Wissensmanagement eines Unternehmens besser funktionieren können, werden Hierarchien abgebaut. Diese Entwicklung kennzeichnet den Trend zur lateralen Führung. Denn um zum einen die hierarchische Struktur flach und handlungsfähig zu halten, aber um zum anderen die zunehmend komplexen Aufgaben themen- oder fachspezifisch effizient abarbeiten zu können, werden zum Beispiel Teamkoordinatoren, Projektleiter, internationale Koordinatoren und Produktmanager eingesetzt. Funktionen, die keine Vorgesetztenfunktion haben, aber Projekte, Prozesse und damit auch andere Menschen leiten müssen. Aber auch Führungskraft können noch mit lateralem Führen konfrontiert werden. Zum Beispiel, wenn sie im Führungsteam ein Projekt aufsetzen und sie für das Thema die Verantwortung tragen. Gerade andere Führungskräfte können empfindlich auf kleinste Machtverschiebungen reagieren, auch wenn diese nur persönlich empfunden werden. Der Anspruch an Führen ohne Macht ist hoch und vielfältig – denn es müssen bestimmte psychologische, soziale, organisatorische und strukturelle Fähigkeiten einfließen, um Menschen erfolgreich motivieren, anleiten, steuern und kontrollieren zu können, ohne in der Hierarchie „über“ ihnen zu stehen. Eine erste Auflistung zeigt die Komplexität der Aufgabe, denn es beinhaltet fast alles aus dem Feld Führung, aber ohne die Instrumentarien der Vorgesetztenfunktion. Schlimmer noch, oft sind die Mitglieder der Projektgruppe aus verschiedenen Abteilungen, haben also verschiedene sachliche Interessen und persönliche Anliegen. Also, was zeichnet gute laterale Führung (ohne den fachlichen Aspekt) aus: Die Rolle in der inneren Dynamik für sich persönlich zu erfassen (Selbstkenntnis, Führungshaltung) und in Bezug auf Verantwortlichkeiten, Erwartungen, Aufgaben und Voraussetzungen im außen zu klären – eigene Bewusstheit sowie klare Vorstellungen und Grenzen eröffnen den Spielraum und vermeiden unnötige FrustrationenTeammitglieder in ihrer individuellen Persönlichkeit verstehen und einbinden, denn Führen heißt, Menschen zu bewegen, ein Ziel zu erreichen, und das funktioniert nur mit Grundkenntnissen der Psychologie (Typen, Motivation, etc.). Ein guter „Menschenmanager“ baut vertrauensvolle und damit belastbare Beziehungen auf.Die Entwicklung und Dynamiken von Gruppen kennen und kontinuierlich die nötige Akzeptanz in der Gruppe herstellen, was Aufgabenstellung und Zielsetzung betrifft, auch als Voraussetzung für Engagement und LeistungsbereitschaftOrientierung geben und klare Ziele gemeinsam aushandeln, damit sie für alle persönlich erstrebenswert sind. Zudem Ziele immer wieder gemeinsam nachjustieren, damit sich die Gruppe bei Schwierigkeiten anpassen kann.Die unterschiedlichen Interessenlagen wahrnehmen und zusammenführen, damit der Einzelne seine Bedürfnisse mit der Aufgabenstellung verknüpft siehtOffenheit und Wertschätzung für die unterschiedlichen Perspektiven, Ideen und Lösungsansätze der Teilnehmer, um Denkansätze zu verstehen, eigene zu überdenken und die beste Lösung zu finden (Identifikation aller)Transparenz schaffen und stetige Kommunikation sowohl in der Gruppe, als auch nach außen, um die Ergebnisse und Arbeit zu positionieren.Konstruktiv Feedback geben und Konflikte managen Wie geschrieben, dies ist eine grobe Zusammenstellung der Anforderungen an das Thema Führen ohne Macht. Es wird deutlich, dass der zwischenmenschliche Bereich eine große Rolle spielt, um Teams erfolgreich bewegen zu können. Oft fehlt aber ein fundiertes Wissen, mit dem der/die lateral Führende diese Ebene reflektiert erschließen und souverän handeln kann. Zum einen hilft interessante Literatur weiter (siehe unten). Zum anderen können Sie sich mit diesem Thema auch zielgerichtet persönlich coachen lassen, denn hier können am besten blinde Flecken bewusst gemacht werden. Literatur (Keine Links, schlendern Sie doch mal wieder zu einer Buchhandlung):Führen ohne Hierarchie, Christian Stöwe / Lara Keromosemito, Verlag Springer Gabler, 2013 (2. Auflage)Führen ohne Auftrag, Roger Fisher / Alan Sharp, Campus Verlag, 1999 (2. Auflage)