Das Thema Führung ist in der Forschung und somit auch in der Weiterbildung ein erstaunlich junges Thema, wenn man bedenkt, wie viel doch seit jeher davon abhängt. Die meisten früheren Führungsforschungen fokussieren stark die Führungskraft und die situationsgerechten Entscheidungen. Erst in den 1990ern wurden die Betrachtungen vermehrt auf die Interaktion von Führern und Geführten sowie die situativen Umfeldfaktoren ausgeweitet. Es wurde deutlich, dass es nicht nur um die Art und Weise ging, wie ein Ziel erreicht wird, sondern auch um die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter – also um Involvement und Commitment. Bei der Komplexität der Aufgaben und der äußeren Rahmenbedingungen in der heutigen Wirtschaftsdynamik wurde deutlich, dass zur Zieldefinition und der Entscheidungsfindungen auf dem Weg zur Erreichung die Informationen und das Wissen von allen in der Hierarchie nützlich sein können.
Abbau von Hierarchien braucht laterales Führen
Und damit die Einbindung der Mitarbeiter sowie das Wissensmanagement eines Unternehmens besser funktionieren können, werden Hierarchien abgebaut. Diese Entwicklung kennzeichnet den Trend zur lateralen Führung. Denn um zum einen die hierarchische Struktur flach und handlungsfähig zu halten, aber um zum anderen die zunehmend komplexen Aufgaben themen- oder fachspezifisch effizient abarbeiten zu können, werden zum Beispiel Teamkoordinatoren, Projektleiter, internationale Koordinatoren und Produktmanager eingesetzt. Funktionen, die keine Vorgesetztenfunktion haben, aber Projekte, Prozesse und damit auch andere Menschen leiten müssen.
Aber auch Führungskraft können noch mit lateralem Führen konfrontiert werden. Zum Beispiel, wenn sie im Führungsteam ein Projekt aufsetzen und sie für das Thema die Verantwortung tragen. Gerade andere Führungskräfte können empfindlich auf kleinste Machtverschiebungen reagieren, auch wenn diese nur persönlich empfunden werden.
Der Anspruch an Führen ohne Macht ist hoch und vielfältig – denn es müssen bestimmte psychologische, soziale, organisatorische und strukturelle Fähigkeiten einfließen, um Menschen erfolgreich motivieren, anleiten, steuern und kontrollieren zu können, ohne in der Hierarchie „über“ ihnen zu stehen. Eine erste Auflistung zeigt die Komplexität der Aufgabe, denn es beinhaltet fast alles aus dem Feld Führung, aber ohne die Instrumentarien der Vorgesetztenfunktion. Schlimmer noch, oft sind die Mitglieder der Projektgruppe aus verschiedenen Abteilungen, haben also verschiedene sachliche Interessen und persönliche Anliegen. Also, was zeichnet gute laterale Führung (ohne den fachlichen Aspekt) aus:
- Die Rolle in der inneren Dynamik für sich persönlich zu erfassen (Selbstkenntnis, Führungshaltung) und in Bezug auf Verantwortlichkeiten, Erwartungen, Aufgaben und Voraussetzungen im außen zu klären – eigene Bewusstheit sowie klare Vorstellungen und Grenzen eröffnen den Spielraum und vermeiden unnötige Frustrationen
- Teammitglieder in ihrer individuellen Persönlichkeit verstehen und einbinden, denn Führen heißt, Menschen zu bewegen, ein Ziel zu erreichen, und das funktioniert nur mit Grundkenntnissen der Psychologie (Typen, Motivation, etc.). Ein guter „Menschenmanager“ baut vertrauensvolle und damit belastbare Beziehungen auf.
- Die Entwicklung und Dynamiken von Gruppen kennen und kontinuierlich die nötige Akzeptanz in der Gruppe herstellen, was Aufgabenstellung und Zielsetzung betrifft, auch als Voraussetzung für Engagement und Leistungsbereitschaft
- Orientierung geben und klare Ziele gemeinsam aushandeln, damit sie für alle persönlich erstrebenswert sind. Zudem Ziele immer wieder gemeinsam nachjustieren, damit sich die Gruppe bei Schwierigkeiten anpassen kann.
- Die unterschiedlichen Interessenlagen wahrnehmen und zusammenführen, damit der Einzelne seine Bedürfnisse mit der Aufgabenstellung verknüpft sieht
- Offenheit und Wertschätzung für die unterschiedlichen Perspektiven, Ideen und Lösungsansätze der Teilnehmer, um Denkansätze zu verstehen, eigene zu überdenken und die beste Lösung zu finden (Identifikation aller)
- Transparenz schaffen und stetige Kommunikation sowohl in der Gruppe, als auch nach außen, um die Ergebnisse und Arbeit zu positionieren.
- Konstruktiv Feedback geben und Konflikte managen
Wie geschrieben, dies ist eine grobe Zusammenstellung der Anforderungen an das Thema Führen ohne Macht. Es wird deutlich, dass der zwischenmenschliche Bereich eine große Rolle spielt, um Teams erfolgreich bewegen zu können. Oft fehlt aber ein fundiertes Wissen, mit dem der/die lateral Führende diese Ebene reflektiert erschließen und souverän handeln kann. Zum einen hilft interessante Literatur weiter (siehe unten). Zum anderen können Sie sich mit diesem Thema auch zielgerichtet persönlich coachen lassen, denn hier können am besten blinde Flecken bewusst gemacht werden.
Literatur (Keine Links, schlendern Sie doch mal wieder zu einer Buchhandlung):
Führen ohne Hierarchie, Christian Stöwe / Lara Keromosemito, Verlag Springer Gabler, 2013 (2. Auflage)
Führen ohne Auftrag, Roger Fisher / Alan Sharp, Campus Verlag, 1999 (2. Auflage)
